2019年9月，銷售易再次拿到騰訊1.2億美金資金，這是自2017年騰訊領(lǐng)投銷售易D輪，2018年騰訊投資D+輪以來，騰訊第三次下注CRM市場，甚至是近年來CRM市場最大的一筆投資。那么，騰訊3年3投，下注越來越猛，這背后的邏輯究竟是什么?在騰訊的連接戰(zhàn)略里，銷售易又扮演什么樣的角色?

　　一、借道企業(yè)微信背后

　　在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊借助QQ實現(xiàn)了人和人的連接;在企業(yè)內(nèi)部則依靠QQ企業(yè)版，完成了企業(yè)內(nèi)及時通訊和輕度OA市場的占領(lǐng)。強大如微軟，在即時通訊領(lǐng)域，也不是騰訊對手，MSN被斬于馬下。在滲透率更高的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信以11億的月活用戶完成人與人連接的終局之戰(zhàn)，然后以訂閱號、服務(wù)號、小程序和微信支付布局人與企業(yè)的連接，在企業(yè)內(nèi)部則依靠企業(yè)微信來滿足即時通訊的需求。但是這一次，同樣的故事沒有上演。企業(yè)微信遇到了強大的對手：阿里系的釘釘。2019年8月，釘釘宣布用戶數(shù)破2億，企業(yè)組織過千萬。借助阿里系在B端市場的強大優(yōu)勢，釘釘勢成。如果繼續(xù)定位在企業(yè)內(nèi)部的即時通訊工具和輕度辦公應(yīng)用，企業(yè)微信會異常尷尬，前途叵測。

銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤

　　銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤當(dāng)然也不是先知，在2017年1月接受騰訊領(lǐng)投時，不可能預(yù)見到釘釘給企業(yè)微信帶來這么巨大的壓力。但是史彥澤早早選擇站隊騰訊，這背后其實是縝密思考的結(jié)果。作為在外企打拼十幾年的頂級銷售，史彥澤對CRM有不一樣的理解。

　　他認為，無論多大的企業(yè)、公司，無論是B2B還是B2C，簡化下來，就是幾撥人的事。新型CRM的本質(zhì)，就是將企業(yè)運營重新看成是人的組合而非僅僅是內(nèi)部流程，用社交網(wǎng)絡(luò)和移動技術(shù)去幫助企業(yè)連接內(nèi)部和外部的每個人，并將業(yè)務(wù)流程架構(gòu)在上面。客戶關(guān)系管理，把客戶這個抽象的詞換成一個個鮮活的人，其實就是商業(yè)場景下人與人的關(guān)系。這恐怕也只能是淫浸銷售多年的頂級銷售員才能悟出的精髓，華為任正非就有讓能聽見炮聲的人呼叫炮火的觀點，而以服務(wù)名聞天下的海底撈，也把免單這么重要的權(quán)限下放給了一線服務(wù)員。在正在熱映的美劇《海豹突擊隊》里，你能看到衛(wèi)星、運輸機、無人機、情報這些價值數(shù)億甚至數(shù)十億美金的資源，圍繞著成天為女兒學(xué)費買房子發(fā)愁的低薪士官調(diào)配。

　　按照史彥澤的邏輯，CRM最核心的基礎(chǔ)其實還是人和人的連接。史彥澤選擇騰訊，銷售易等于提前跨越了最終的鴻溝——企業(yè)與人的連接通路。從史彥澤的視角看，企業(yè)微信還有另外一個巨大機會和潛力：就是承載騰訊C2B戰(zhàn)略。不需要數(shù)據(jù)佐證，僅憑直觀印象，企業(yè)人員和客戶之間的溝通聯(lián)系，微信仍然處在不可撼動的壟斷地位。只是可惜架構(gòu)在微信上的公眾號、小程序雖然也是幫助C連接B，但是仍然還有很多局限性。這里的關(guān)鍵，就是客戶更需要一個有溫度有責(zé)任的人，而不是一堆冰冷的資料、流程。

　　到了2018年，史彥澤終于看到了微信給企業(yè)微信開的一條縫。這條縫打開的是一扇門，通向人和企業(yè)連接的大門——微信終于支持企業(yè)微信向微信用戶收發(fā)消息。從用戶端來看，看到的還是企業(yè)里一個個活生生的人;從企業(yè)端來看，通過企業(yè)微信收發(fā)的消息代表企業(yè)的形象和承諾，接受企業(yè)的支持和管理。原來近乎失控的企業(yè)員工和客戶之間的溝通，通過企業(yè)微信重新被納入了企業(yè)管理的范疇。數(shù)據(jù)輕易打通，障礙不存在了。

　　另外一個場景就是企業(yè)微信的朋友圈，這就意味著企業(yè)可以在朋友圈營銷獲客。當(dāng)然，騰訊會異常謹慎的控制營銷對用戶的騷擾。用微信+企業(yè)微信把C和B連接起來后，就可以用小程序讓C和B互動起來。互動，就是營銷、轉(zhuǎn)化，客戶服務(wù)好了還可以再推薦再買，這樣企業(yè)的私域流量就有了一個承載。

　　企業(yè)微信之前，微信連接的私域流量依靠微信群，但是群的功能太有限了。現(xiàn)在有了企業(yè)微信，加上公眾號、小程序，就可以做會員。有了會員體系，還可以做內(nèi)容、做運營、做交易、做交叉銷售，基于大數(shù)據(jù)的推薦就有了用武之地。那么銷售轉(zhuǎn)化，線下線上協(xié)同，客服保客、忠誠度、會員、大數(shù)據(jù)，這些東西結(jié)合到一起就形成了完整的C2B連接，就能真正幫助企業(yè)把握住私域流量，就能持續(xù)的變成C跟B品牌之間交互的一個場景，一個承載。這其實也是B2C企業(yè)的普遍需求。以前消費者C通過不同的渠道購買產(chǎn)品，買完以后跟企業(yè)就沒啥關(guān)系。現(xiàn)在C2B直接連接起來建立私域流量，建成一個持續(xù)的客戶關(guān)系。然后就可以考慮維護好這個客戶關(guān)系。

　　對銷售易來說，在與企業(yè)微信，公眾號，小程序，QQ和呼叫中心打通之后，就構(gòu)成了企業(yè)與客戶的全渠道連接。以前沒有企業(yè)微信，就缺了微信這個最重要的連接渠道，現(xiàn)在終于補全了。

　　二、打開新的市場空間

　　當(dāng)然銷售易跟企業(yè)微信合作，并不是簡單地把銷售易APP在企業(yè)微信上重寫一遍，最后變成企業(yè)微信的一個應(yīng)用。

　　銷售易更多地是把企業(yè)微信當(dāng)成一套前端框架，把銷售易CRM后端的邏輯通過企業(yè)微信來展示。比如銷售易最近推出了汽車行業(yè)版本，就是銷售易和企業(yè)微信的結(jié)合。汽車4S店特別典型：4S店打個廣告，客戶到店，到店后銷售跟客戶互動，做試乘試駕。這個過程中銷售人員和客戶有很多互動。

　　傳統(tǒng)的互動就是要加微信，客戶有購車意向，銷售說咱們加微信聊吧。加了微信以后，互動就是在銷售人員自己的微信群上面。就變成了公司辛苦得來的銷售線索全部寄托在銷售身上。銷售員會不會跟客戶互動，以什么樣的形式互動，客戶信不信任銷售都是未知數(shù)。

　　但是現(xiàn)在有了企業(yè)微信，就變成另外一種場景：首先用戶掃碼加企業(yè)微信，對客戶來說他加的是4S店一個銷售的微信，在標識上就可以明顯看出企業(yè)特征，而不是隨便加了一個好友。客戶面對的還是一個個具體的人，但是企業(yè)微信的標識會強烈暗示這是代表公司跟客戶在互動。跟客戶完成互動后，銷售要干的事就是典型的CRM行為，比如給客戶打標簽。例如客戶的年齡，興趣點是什么，意向購車時間等等。于是客戶的基礎(chǔ)信息就被收集整理，眾多4S店的眾多銷售，加了很多潛在意向客戶后，就形成一個龐大的客戶群。企業(yè)對客戶群進行分類管理，用CRM營銷工具自動維護，比如什么樣的潛在客戶直接跟進，什么樣的客戶需要增加一些品牌誘惑力的內(nèi)容、再培養(yǎng)一段時間……于是公司層級的銷售管理就可以展開，銷售漏斗就可以形成，每個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化可以量化評估跟蹤調(diào)整，一線銷售就可以得到精細化客戶運營的有力支撐。

　　如果銷售離職了，客戶關(guān)系還是保留在企業(yè)微信上面，通過后臺設(shè)置，客戶很容易由新人來接手，前期企業(yè)投入的資源就不會因為銷售離職而變成斷線風(fēng)箏。所以通過企業(yè)微信，客戶就變成了實實在在的公司資產(chǎn)，公司的資源投放也會更有效率。新人接手后，或者到了后市場服務(wù)，溝通的過程中，在企業(yè)微信里馬上點開就知道客戶背景信息、會員信息等等，這些都在企業(yè)微信的對話窗口完成。企業(yè)微信的加號里，還留下了很多的拓展空間，也就是很多企業(yè)CRM的能力，都可以成為銷售工具植入。

　　汽車行業(yè)版本，只是目前銷售易推出3個B2C版本之一，另外兩個行業(yè)版本是教育和泛家居。這樣，借助企業(yè)微信，銷售易從傳統(tǒng)優(yōu)勢的B2B市場突破到B2C市場。

　　當(dāng)然，銷售易并不是說就能搞定所有的B2C市場，而是有所選擇。比如汽車、教育，家裝這些，都是比較大的家庭消費。特點就是客單價比較高，決策時間長，往往是家庭成員參與決策。從銷售過程來講，都有一個從線索進來再跟進、成交的過程，這跟B2B銷售有一些共通之處。而銷售易在B2B市場建立的PaaS能力，是能夠復(fù)用到這類B2C市場。

　　騰訊的C2B戰(zhàn)略里，多數(shù)是2C的企業(yè)。2C行業(yè)也是以前銷售易相對薄弱的地方。現(xiàn)在打磨出一些行業(yè)產(chǎn)品后，借助騰訊的銷售體系和營銷體系合作，也就增加了銷售易的覆蓋和銷售，成為新的增長點。

　　騰訊擅長的是連接，但是連接之后，客戶和企業(yè)的互動中間有很多流程。這部分流程是騰訊不擅長的，但卻是銷售易擅長的。這樣銷售易就補齊了騰訊C2B戰(zhàn)略的整個流程。在新零售領(lǐng)域，騰訊有很多布局，包括微盟、友贊、超級導(dǎo)購，包括騰訊自己做的DMP一類產(chǎn)品。不過這些產(chǎn)品都是單點方案，每個單點的方案客戶好像都需要。但是在客戶維度希望這些方案是一個集成的方案，整合的方案。尤其是對大客戶而言，客戶更需要一個一攬子的解決方案。

　　那么騰訊布局的這些產(chǎn)品怎么整合呢?比如給客戶建立一套客戶主數(shù)據(jù)平臺，按照客戶關(guān)系維度把這些產(chǎn)品連接起來。前端應(yīng)用層級上是不同的觸點，比如營銷里用一個DMP獲客，線下門店里面用一個導(dǎo)購管理店面和經(jīng)銷，線上是電商，然后從應(yīng)用層級從營銷到服務(wù)這個鏈路能夠打通，最后形成一個平臺級的東西能夠支撐不同的行業(yè)。可以看到，整個鏈路有很多數(shù)據(jù)，就形成了客戶的大數(shù)據(jù)平臺，或者說是現(xiàn)在流行的數(shù)據(jù)中臺。騰訊底層的大數(shù)據(jù)能力也能很好的在這個平臺里體現(xiàn)。這里面每個單點都很專業(yè)。比如電商很專業(yè)，銷售也很專業(yè)，服務(wù)也都很專業(yè)。整個一套很專業(yè)的東西要結(jié)合在一起，這是銷售易跟騰訊一起合作，讓C2B戰(zhàn)略能夠真正給客戶帶來的價值。這個價值對整個生態(tài)來講，都意味著新的市場機會和增長點。

　　三、銷售易的壯志與雄心

　　雖然市場的機會看起來很大，但是對銷售易的體量來看，挑戰(zhàn)同樣巨大。從客戶角度看，尤其是大客戶每個行業(yè)每個客戶差異都很大，都需要很高的定制能力。從產(chǎn)品功能角度看，銷售易沒有那么多精力去做滿足所有需求的功能。

　　在跟騰訊合作的這些行業(yè)中，每個行業(yè)里面從營銷到服務(wù)客戶的過程千差萬別。面對這么多行業(yè)，銷售易短期內(nèi)不可能有這么多行業(yè)專家，依靠ISV是必然選擇。那么平臺對ISV的支持又會成為挑戰(zhàn)。這樣基于aPaaS建立客戶數(shù)字化平臺就成為唯一的選擇。用客戶數(shù)據(jù)中臺，也就是大數(shù)據(jù)平臺，作為客戶的數(shù)據(jù)中臺，在上面不但可以接銷售易自己的銷售云、營銷云、伙伴云、服務(wù)云等，也可以接其他ISV的電商、市場推廣等單點功能，甚至還可以與客戶原來的ERP對接。

　　現(xiàn)在企業(yè)在講前臺、中臺、后臺，其實就是圍繞客戶區(qū)分。跟客戶打交道的就是前臺，比如銷售、營銷、客服、市場這些功能。這些前端重復(fù)使用的共用組件沉淀在一起就是數(shù)據(jù)中臺，就是圍繞客戶的全方位數(shù)據(jù)，比如共用的客戶帳戶體系，客戶標簽畫像，客戶生命周期，然后還有數(shù)據(jù)權(quán)限、數(shù)據(jù)安全等等方面，然后企業(yè)還有一整套ERP系統(tǒng)的后臺。銷售易是從2015年就開始做aPaaS平臺，花了4年時間打磨產(chǎn)品，難度很高，但是對CRM來講，面對不同行業(yè)不同流程，aPaaS就變得尤其重要。目前銷售易的產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)就是PaaS平臺+上面的云，就是把前端里面共用的東西連接到PaaS平臺上。

銷售易客戶數(shù)字化平臺

　　這個包含標準化的可復(fù)制的aPaaS平臺，就是客戶數(shù)字化平臺。在跟騰訊合作中，是可以接入騰訊非常多的能力，比如連接能力、數(shù)據(jù)能力，知識管理、文檔，對新零售場景特別有用的人臉識別，還有安全等等。騰訊有一堆可輸出的能力，銷售易就是要提供一個平臺來整合這些能力，再去服務(wù)每個行業(yè)的客戶。

　　很多產(chǎn)業(yè)意識到了要建數(shù)據(jù)中臺，但是其實也沒有足夠的專家去打造一個PaaS，如果每家公司都做一點，很浪費也很難成功。做PaaS的難度在于，首先要有足夠的產(chǎn)品經(jīng)驗，要對前后端產(chǎn)品功能有足夠的了解，只有覆蓋足夠的產(chǎn)品功能需求，你才有可能抽象出來哪些是共用的組件。國內(nèi)這樣的人才也很少。其次要有足夠強的技術(shù)能力，能夠建立數(shù)據(jù)模型。設(shè)想一下，要跟這么多功能，無數(shù)家的產(chǎn)品對接，沒有很強大的技術(shù)能力定義好模型和接口，一個一個做一個一個接，這樣的PaaS就不可能成功。

　　如果讓一個專業(yè)的公司把這些事全部干完，從營銷獲客到引流到交易到服務(wù)完成客戶全流程全鏈條，在CRM領(lǐng)域，這就會給中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來巨大價值。對每個企業(yè)來說，要做數(shù)據(jù)中臺，不需要去建一個幾百人的IT團隊，從頭來建每個組件，就能避免極大的浪費。對比參考Salesforce的PaaS，Wokrday的PaaS，這些PaaS已經(jīng)是一個高樓大廈，經(jīng)過這么多年的投入和這么多年業(yè)務(wù)打磨建成的摩天大樓。

　　檢驗一個aPaaS，其實就是要看在這個平臺上，能支持到多少前端的功能，能有多少SV能順暢的接入。沒有經(jīng)過這兩項檢查，那么所謂的aPaaS其實很難說是成熟的。從商業(yè)角度來看，國內(nèi)不可能像WorkDay一樣，先閉門練3年內(nèi)功，做好PaaS。然后在上面開發(fā)前端的應(yīng)用。國內(nèi)只能綁著CRM的特性來做，根據(jù)業(yè)務(wù)特性公司收入來決定先做哪個模塊，后做哪個模塊，如果一口氣做大而全的東西，公司很容易就被拖死。這個優(yōu)先級的經(jīng)驗掌握，其實是國內(nèi)最大的挑戰(zhàn)。

　　在史彥澤看來，以前資本很充裕，整個CRM行業(yè)都很亢奮，企業(yè)經(jīng)營理念會粗放，甚至于粗放得根本不管獲客的效率，根本不管客戶的續(xù)約、付費。以資本導(dǎo)向，不以客戶和商業(yè)本質(zhì)導(dǎo)向。

　　現(xiàn)在整個資本市場一下進入到寒冬，銷售易即使拿了錢，還是要精益的運營，怎么將銷售體系、獲客成本降低，而且客戶滿意度和服務(wù)產(chǎn)品不斷的改善，不斷用數(shù)字跟進客戶滿意度，最后讓商業(yè)變成一個良性循環(huán)。不管多遠大的目標，都必須和現(xiàn)金流匹配起來才能成功。

　　在麥肯錫討論公司戰(zhàn)略的研究里，有這樣一個典型的現(xiàn)象：公司高層興奮的描述著偉大戰(zhàn)略的宏偉前景，但是在基層員工眼里，這不過是管理層閉門造車，自說自話。這種懸殊差距的根本原因就在于忽視了競爭的殘酷性。管理層這些最聰明的大腦為什么會犯這種低級錯誤，因為他們得不到一線的充足信息。從CRM角度來看企業(yè)數(shù)字化，其實就需要將一線員工與客戶的交流過程數(shù)字化，從這些數(shù)據(jù)中提煉挖掘出市場競爭的真實狀況。從一線員工的角度看，這種數(shù)字化的過程必須對他的工作有幫助而不能成為負擔(dān)。

　　國內(nèi)外CRM最大區(qū)別就是因為溝通渠道的差別，史彥澤認為，國外企業(yè)沒有中國這么多連接通路，而企業(yè)一線員工同客戶連接的通路，其實是CRM的根本出發(fā)點和落腳點。從這個角度來看，銷售易借助騰訊構(gòu)建全渠道連接通路，以aPaaS打造客戶數(shù)字化平臺，無疑將構(gòu)建出一條屬于中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。